有個本土供應商，是典型的銷售提需求——銷售兼職需求計劃。幾十個銷售預測未來三個月的需求，每個月更新一次，按照客戶匯總，上傳到ERP系統(tǒng)，驅(qū)動后端的供應鏈來執(zhí)行。我們?nèi)ソo這個公司培訓，負責公司最大客戶的銷售經(jīng)理說，讓幫忙看看這個客戶的備貨計劃。當天培訓結(jié)束后，我們就坐下來談。原來想，他和他的團隊應該問需求預測、安全庫存方面的問題——這是供應鏈的前兩道防線，也是計劃工作中最核心的兩塊。誰知道打開Excel表格后，所有的問題都歸結(jié)到執(zhí)行操作上，在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。

  這位銷售經(jīng)理的客戶采購大致幾百成千個料號，有好幾個工廠，料號跟工廠的組合就有幾千個。他的銷售團隊用Excel表格在每個工廠、每個料號層面做3個月預測，然后把這些數(shù)字整合到料號層面，工作量確實不小。然而麻煩的還在后面：逾期需求的處理。逾期需求就是預測偏高，但銷售認為需求只是暫時偏低，后續(xù)需求會拔高，所以不愿把多余的需求預測刪掉。比如6月份預測了100個，實際需求80個，這多余的20個預測還沒有被消耗掉，變成逾期需求，是繼續(xù)掛在那里驅(qū)動供應，還是該砍掉？要掛的話該掛多久，要砍的話砍多少？

  每個月，銷售從ERP系統(tǒng)里拉出逾期需求，把那成千行逐行看過去，全部都是手工，哪些要保留，保留多少；哪些要砍掉，砍掉多少，這帳可不好算，工作量更是驚人。對于銷售來說，他們最關注的是短缺；逾期需求是過剩，工作量又那么大，一忙就忘了。結(jié)果是ERP系統(tǒng)里，有的需求都逾期半年了，還掛在那里，驅(qū)動的庫存以千百萬元計。

  那么，信息系統(tǒng)ERP究竟是怎么做這些事兒的？且聽我們細細道來。

  在ERP里，比如SAP，需求預測會按照日期錄入，比如未來13周（一個季度），每周100個，連續(xù)錄入ERP。ERP里的物料需求計劃（MRP）就開始運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生毛需求，減掉在庫庫存、在途庫存，就得到凈需求。根據(jù)凈需求量，ERP系統(tǒng)自動生成申請單，然后根據(jù)系統(tǒng)設置，一旦進入生產(chǎn)、采購的提前期，要么由ERP自動，要么由采購、物控等手工轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)、采購訂單，驅(qū)動供應鏈來執(zhí)行。

  那需求預測過高、過低怎么辦？功能健全的ERP有辦法自動處理。假定6月份的預測是100個，實際需求是80個，這20個的過剩預測ERP可以替你保留。保留多久的期限可以設定，一旦超過保留期限，系統(tǒng)就自動刪除過剩需求預測，同時提醒供應鏈來取消相應的供應。如果ERP跟電子商務系統(tǒng)對接的話，這些信息會轉(zhuǎn)到電子商務，由電子商務直接傳遞給供應商。如果供應已經(jīng)取消不掉了，那也讓供應商停止進一步加工，以后即便要報廢，也報廢半成品，這樣把企業(yè)的損失控制到最低——信息系統(tǒng)會清楚地記錄指令是什么時候給供應商的，以判定供應商是否按照指令行事。

  那如果預測過低呢，比如預測100，實際需求是130，這多出的30個又該怎么辦？功能健全的ERP也可自動處理：如果以前有逾期需求預測，那就先消耗逾期需求，否則就提前消費未來一段時間的預測（這叫“向前消耗”，系統(tǒng)可以設置，比如說未來3個星期）——這是告訴ERP，我們的需求只是提前了，但總需求沒變，ERP會發(fā)出催貨信號，讓供應商提前送貨。如果未來這一時段的預測還不夠，那多余部分就形成多余需求，驅(qū)動ERP產(chǎn)生更多的訂單，這對供應鏈來說就是緊急需求。

  這有點抽象，舉個例子。假定需求預測是10個/周，以前還有8個的逾期需求（預測過高，實際需求過低造成），現(xiàn)在突然來了個60個的大訂單，而且就要貨，ERP系統(tǒng)會這么對付：先消耗過去的8個逾期需求，剩余52個；這52個消耗了本周和未來3周的預測，就余下12個——ERP說，你不能繼續(xù)消耗未來的預測（假定向前消耗定義為3周），那這12個就成為多余的緊急需求，ERP會產(chǎn)生請購申請，驅(qū)動供應鏈來多生產(chǎn)12個。對于供應鏈來說，從ERP傳遞來的信號是這樣的：趕快把未來3周預測的10個/周送來，現(xiàn)在就要；再額外提供12個，這是比原來預測多的部分，也是現(xiàn)在就要。

  上面這套邏輯就是ERP里的向后消耗（Backward Consumption）、向前消耗（Forward Consumption），是動態(tài)匹配實際需求與需求預測，合理驅(qū)動供應的關鍵邏輯：預測一般是經(jīng)過平均后傳遞給供應鏈，好幫助供應鏈平滑產(chǎn)能；但實際需求時高時低，與預測不會一一匹配，部分原因是需求端的正常變動（提前或推后到，但總量與預測一致），部分原因是預測失?。ㄟ^多或者過少）。這套邏輯把一定范圍內(nèi)的不匹配，比如不超過3個星期的量，作為“正常變動”處理；超出部分就按照預測失敗來對待，及時提醒供應鏈來應對，比如取消逾期需求（其實是降低預測），或者產(chǎn)生額外的需求信號以獲取更多供應（其實是增加預測）。

  看到這里，大多數(shù)人注定是云里霧里。原因很簡單：他們公司的ERP沒有這些功能，或者有但沒有用。這套邏輯很強大，也很復雜，專業(yè)的計劃人員也往往搞不懂，那些兼職做計劃的銷售就更不用說了：面對成千上萬的料號，手工要把這些用Excel算清楚，可不是件容易的事，算錯的概率有多高就可想而知。結(jié)果呢，都是白花花的銀子——算多了是庫存積壓，算少了是營收損失，都是錢；一旦算少，造成短缺，解決方案一般是更保守，多壓庫存，最終以過剩結(jié)束，還是錢。

  說完了需求預測，讓我們再來看安全庫存。

  在ERP里，安全庫存是需求的一類，而且是馬上就要供應鏈來滿足，以備不測，因為需求和供應的不確定性隨時都可能發(fā)生。所以，一旦安全庫存被消耗，MRP運轉(zhuǎn)后，會提出相應的需求，并提醒供應鏈馬上響應滿足。在上面這個本土企業(yè)中，安全庫存也由銷售人員設置，而且同樣是設置在Excel表格中，比如設1個月的需求，在實施上只是驅(qū)動1個月的多余供應。銷售每個月在做計劃時，就花很多時間在算，上個月的安全庫存是否用完了，這個月預測下降了，安全庫存也調(diào)低，給供應商的訂單得調(diào)整多少。成千個料號，這帳就很難算清，復雜度可想而知。為了安全，那就寧多勿缺，多放庫存得了。

  理論上，安全庫存是隨用隨訂。在信息化程度高的企業(yè)，ERP可以每天監(jiān)控庫存變化，及時提出補貨申請。在信息化程度低的企業(yè)，比如這里的案例企業(yè)，人工補貨，每個月訂一次安全庫存的料。也就是說，從安全庫存用掉，到訂貨，平均延誤是2個星期[1]。這是個很大的時效性問題。這意味著雖說是1個月的安全庫存，其實功效只相當于2周的。如果你真的需要1個月的量作為安全庫存，那就得放更多的安全庫存來應對。這么復雜的帳，銷售當然搞不清，但憑經(jīng)驗知道得多放；多放多少，他們自然算不清，那就保守點，寧多勿缺，最后還是犧牲庫存。

  你看，安全庫存和需求預測的調(diào)整放在一起，來回折騰，案例公司的銷售就花了無窮無盡的時間來應對。于是，培訓結(jié)束后的討論中，就出現(xiàn)了“可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神”[2]的事兒來——“蒼生”是需求預測和庫存計劃，供應鏈的第一、第二道防線；“鬼神”是執(zhí)行層面的事，供應鏈的第三道防線。不是“蒼生”不重要，而是“鬼神”制造的麻煩更多：銷售的大多時間都花在做ERP的活上了，折騰最多的也是那一張張的Excel表格，你讓他們不談補貨談什么？銷售整天忙著補貨，需求預測和庫存計劃還有時間做好嗎？銷售做計劃，錯誤的人在做錯誤的事；人工做ERP的活兒，錯誤的人以錯誤的方式做錯誤的事。你知道，最后都是以庫存為代價。

  在信息化水平低，手工做計劃、手工補貨的企業(yè)，從需求產(chǎn)生，到需求信號（比如訂單）傳遞給供應鏈，動輒就是1周到1個月的延遲（比如每周或每月訂貨）。這意味著補貨周期增加了相應的時間，也增加了相應周數(shù)的周轉(zhuǎn)庫存。

  就拿案例中的這個企業(yè)來說，假定每年的銷貨成本為12億元，這意味著1周的庫存就是2300萬元左右（12億除以52周）。假定該企業(yè)的庫存成本為20%，那么多放1周的庫存意味著每年460萬元的成本。這是真正的成本，因為庫存積壓資金，需要支付銀行貸款利息；庫存放著就折損，特別是超過一定期限的折損風險就更高——這個企業(yè)的倉庫里就有千百萬的呆滯庫存找不著出路。假定這個企業(yè)年營收為十幾億，460萬元意味著把凈利潤降低0.3個百分點左右。這對只有幾個點凈利潤的大多行業(yè)來說，可不是個小數(shù)字。

  這只是需求預測和安全庫存，嚴格地說，還沒有談到真正的執(zhí)行，比如供應商的訂單管理。沒有電子商務，采購訂單操作依賴人工處理，效率低，透明度差，信息不及時，不準確，增加了運營層面的不確定性，整個運營層面就不得不投入更多的人力來管理，造成運營成本高昂。

  具體來說，在很多企業(yè)，采購訂單手工生成，要么Email，要么傳真給供應商，沒有電子商務，每天成百成千的訂單，可以想象需要多少人力資源，所以絕大多數(shù)的公司是沒有確認供應商的交付日期。即便是一次性確認了，需求日期一變，MRP重新運行，就需要重新確認供應日期，沒有電子商務的支持，我們還沒有見到一個公司能夠人工一遍又一遍地確認供應商交期。結(jié)果呢，需求是確定的，比如客戶的訂單有明確的需求日期；但供應是未知的，口子是開的。對銷售而言，客戶訂單接進來后，整個供應鏈就如黑洞，充滿了不確定性，除了祈禱，就不得不花更多的精力來管理。

  在我們的公司調(diào)研中，銷售對供應鏈的一大期望是透明度、可視化，以增加交付的可預見性。比如客戶的訂單接進來，不知履行到哪一步了，也不知道原來承諾的交貨日期是否可靠，直到過了交貨日期，客戶打電話投訴，才知道遲到了，但已經(jīng)來不及了。新的交貨日期是什么，盡管得到供應鏈的承諾，還是面臨同樣的問題。一個根本原因呢，就是信息化水平低，沒法在訂單層面有效集成供應鏈的各個環(huán)節(jié)。

  在2017年的新年致辭中，華為輪值CEO徐直軍說，“經(jīng)過多年的努力，（華為）交付流程基本貫通”。而這交付流程中，一項重要任務就是通過信息系統(tǒng)，集成訂單交付流程的各個環(huán)節(jié)，增加交付的可預見性——光靠人是不可能集成的?？吹贸?，信息化是一項多么艱巨的任務。